Strategia dodávateľského reťazca s predvídavým myslením

Peter MacLeod hovorí výlučne s guruom dodávateľského reťazca spoločnosti Siemens Alexanderom Tschentscherom o tom, ako rozvíjať logistickú krajinu s odolnosťou ako jej jadrom.

Keď sa dodávateľské reťazce vyvíjajú pod tlakom globálnych narušení, regulačnej zložitosti a technologických zmien, Siemens je na čele strategickej zmeny tým, že mení svoju kultúru tak, aby do svojich operácií začlenil nielen odolnosť, ale aj robustnosť. Na nedávnej udalosti DELIVER Europe v Amsterdame, Alexander Tschentscher, viceprezident pre excelentnosť dodávateľského reťazca a vedúci stratégie – dodávateľský reťazec a logistika v Siemens, predniesol presvedčivú kľúčovú reč, ktorá vyzvala logistických profesionálov, aby „mysleli strategicky.“ S Alexanderom som sa stretol, aby som preskúmal, ako jeho tím formuje budúcu dodávateľskú reťazec Siemens a ako môžu podniky v sektore, najmä tie s výrazným výrobným prvkom, čerpať z ich prístupu.

Odpovednosť Tschentschera možno najlepšie opísať ako tvorbu dodávateľského reťazca budúcnosti v rámci prevádzkovej spoločnosti Siemens Smart Infrastructure. Ako vedúci excelentnosti dodávateľského reťazca a vedúci programu pre stratégiu dodávateľského reťazca je zároveň architektom a hnacou silou strategického smerovania v oblasti dodávateľského reťazca a logistiky. Jeho pozadie je také široké, ako je hlboké: predtým, než prevzal svoju súčasnú rolu, mal zodpovednosť za logistiku a obstarávanie v rámci jednotky Siemens Distribution Systems, ktorá je súčasťou rovnakej divízie Smart Infrastructure. Skoršie pôsobenie v manažérskom poradenstve, správe komodít, projektovom riadení a logistike formovalo jeho štýl vedenia, zakotvený v kultúrnej transformácii a inováciách. Vytváranie niečoho nového bolo kľúčovým motívom jeho profesionálnej cesty.

V Siemens je teraz zodpovedný za strategické vedenie komunity 4000 odborníkov na dodávateľský reťazec, ktorí ročne presúvajú viac ako 400 000 ton tovaru cez sieť 160 skladov, slúžiacich odvetviam, kde prestoje môžu znamenať výpadky elektriny… alebo horšie.

Stratégia nad hasením požiarov

„Väčšina odborníkov na dodávateľský reťazec sú hasiči,“ hovorí Tschentscher (na obrázku nižšie s Petrom MacLeodom) pri káve v Lounge udržateľnosti na DELIVER Europe. „Sú vynikajúci v reakcii, riešení naliehavých problémov, riadení oneskorení, zvládaní narušení.“

A dokážu organizácie takýto režim prevádzky udržať ešte dlhšie v dnešnej geopolitickej krajine? Od COVID-19 a zablokovaných kanálov po kybernetické hrozby a klimatické regulácie, sú dodávateľské reťazce už nie len občasne narušené, ale neustále. Tradičný manuál na reakciu na krízu je zastaraný. Čo Tschentscher odporúča namiesto toho, je posun v myslení: začleniť strategické myslenie hlboko do kultúry dodávateľského reťazca.

V Siemens sa tento posun zakladá na rozvoji rámca, ktorý je zavedený v celej jeho organizácii dodávateľského reťazca, a to viac než len posielanie zamestnancov na školenie. Ide o recalibráciu organizačného DNA. „Vytvorili sme vzdelávaciu cestu,“ vysvetľuje. „Začíname sebahodnotením, nasledovaným prispôsobenými vzdelávacími traťami, hlbokými ponormi do expertízy a nakoniec bootcampom stratégie, ktorý vkladá jasné pochopenie vízie, misie a operačného zosúladenia.“ Výsledkom je, že každý profesionál v reťazci je oprávnený myslieť dopredu, nie len konať rýchlo.

Od odolnosti k robustnosti

Dominantným jazykom v riadení dodávateľského reťazca sa stala odolnosť, téma, ktorá sa objavuje takmer v každej konverzácii, ktorú mám s expertom na dodávateľský reťazec. No Tschentscher to spochybňuje a tvrdí, že odolnosť, hoci je nevyhnutná, je reakčná svojou povahou. Ponúka ambicióznejší cieľ: robustnosť.

„Odolnosť je prežiť búrku,“ hovorí. „Robustnosť je postaviť štruktúru tak, aby vás búrka v prvom rade nezničila.“

Tento rozdiel je osobný. Alexander, ktorý prežil rakovinu, prirovnáva odolnosť k vydržaniu chemoterapie: vysoké náklady, vysoké obete. Robustnosť, naopak, spočíva v prevencii recidívy: navrhovaní systémov, ktoré sa vyhýbajú kríze úplne. Preložené do termínov dodávateľského reťazca, to znamená nielen pripraviť sa na ďalšiu narušenie, ale vyvíjať systémy, ktoré dokážu absorbovať a prispôsobiť sa bez vyhorenia ľudí.
„Dávame ľudí pod tlak. Najskôr je to naliehavé, potom veľmi naliehavé, a nakoniec extrémne naliehavé. Nakoniec sa tlak stáva neudržateľným,“ varuje.

Štyri sily formujúce budúcnosť

V jadre stratégie Siemens sú štyri makro-sily, ktoré redefinujú dodávateľské reťazce v rôznych odvetviach:

1. Umelá inteligencia (AI): Už nie je vzdialenou koncepciou, AI sa už aplikuje na procesy od prognózovania a plánovania po rokovania s dodávateľmi. No Tschentscher varuje, že AI nie je zázračná palička. „Príliš často vidíme, ako sa AI používa na zakrytie nízkej kvality dát alebo na opravu slabých procesov,“ hovorí. „Skutočná hodnota prichádza, keď je AI zámerne začlenená do konkrétnych prvkov hodnotového reťazca s jasnými úlohami pre ľudí aj stroje.“
2. Regulácie a administratíva: Posun od globalizácie k regionalizácii vytvoril éru regulačnej zložitosti. Tschentscher poznamenáva, že clá, napríklad, zásadným spôsobom menia operácie dodávateľského reťazca. Spoločnosti ako Siemens museli prehodnotiť svoju globálnu stratégiu nákupu, zameriavať sa na lokalizáciu v reakcii na politické a regulačné požiadavky.
3. Vývoj pracovnej sily: Generácie X, Y a Z prinášajú nové očakávania, ako je flexibilita, zmysel a digitálna zdatnosť. No sú tiež váhavé vstúpiť do tradične vysoko tlakovej oblasti logistiky. Nie je to len o ponúkaní pracovných miest, verí Tschentscher, ale o redefinovaní toho, ako vyzerajú kariéry v dodávateľskom reťazci a o posilňovaní ľudí, aby pracovali strategicky a s cieľom.
4. Kaskádová udržateľnosť: Kým ESG bolo kedysi iniciatívou zdola nahor, teraz je nevyhnutnosťou, často spojenou s dodržiavaním predpisov a investičnými kritériami. Udržateľnosť sa stala viac než len misiou, je to regulačný prah. Siemens integruje udržateľnosť priamo do svojich logistických procesov, od plánovania cirkulárnosti po znižovanie emisií v doprave a skladoch.

Priemyselný dodávateľský reťazec pod tlakom

Zatiaľ čo veľká časť udalosti DELIVER Europe sa zameriavala na spotrebiteľskú a maloobchodnú logistiku, priemyselný dodávateľský reťazec Siemens prináša jedinečné výzvy. Jeho divízia Smart Infrastructure slúži kľúčovým odvetviam – rozvodným sieťam, automatizácii budov a energetickým systémom – s produktmi s nízkym a stredným napätím. Sú to zvyčajne dlhé životnosti a vysoké rizikové produkty, ako sú spínače a ovládacie panely pre nemocnice, továrne a jadrové zariadenia.

To znamená, že Siemens nemôže len tak ľahko prejsť na nových dodávateľov alebo platformy. „Operujeme v tom, čo nazývam svet certifikácií,“ vysvetľuje Tschentscher. „Ak je diel nedostupný, nemôžeme si len tak získať iný od Temu alebo Amazonu! Tieto komponenty chránia systémy a životy. Potrebujeme absolútnu istotu v kvalite a súlade.“

Tento obmedzenie pridáva zložitosť, ale zároveň zdôrazňuje význam dlhodobých partnerstiev s dodávateľmi, viditeľnosti dodávateľského reťazca a robustného riadenia rizík. AI nemôže byť len pripojená. So skúsenosťami spoločnosti Marks & Spencer, ktorá bola v čase rozhovoru v popredí, mi Tschentscher povedal, že Siemens používa špeciálnu vnútornú vrstvu pre generatívnu AI, aby zabezpečil kybernetickú bezpečnosť a súlad, čo je obzvlášť citlivé v priemyselných aplikáciách. „Sme opatrní, áno, ale nie pasívni,“ zdôrazňuje. „Aplikujeme AI, ale bezpečne.“

Kultúra umožnenia

Pre Tschentschera nie je technológia sama o sebe dostatočná. „Môžeme ľuďom dať formulovú F1, ale vždy sa pýtame, či majú vodičský preukaz,“ žartuje. Kultúra, podľa neho, je rozdiel medzi implementáciou a transformáciou.

Tu sa vypláca investícia Siemens do vzdelávania prostredníctvom jeho „Logiversity“ vzdelávacích tratí a širokých univerzitných partnerstiev. Siemens školí pre stratégiu a rozhodovanie. Pre odborníkov na dodávateľský reťazec v tomto globálnom podniku nejde len o znalosť nástrojov, ale o vedieť, kedy a prečo ich použiť.

Kultúrne umožnenie tiež znamená uznať ľudské obmedzenia. Keď Tschentscher cestoval do Číny, jeho tím narazil na regulačné bloky na západné digitálne nástroje – ako ChatGPT a Gamma – na ktoré sa spoliehali na efektívne plnenie práce. „To sa stalo problémom s motiváciou,“ poznamenáva. „Výkon trpí, keď váš digitálny nástroj zmizne.“ Príprava zamestnancov na adaptívne myslenie, nie len na operatívne vykonávanie, je preto kľúčová.

Zložitá budúcnosť

A aká bude budúcnosť? Pre Siemens a pre mnohých ďalších v sektore bude pravdepodobne hybridom medzi ľudskou intuíciou a strojovým rozumom, umožneným strategickou jasnosťou a kultúrnou odolnosťou. „Pre mňa je hlavnou témou premýšľať o vašom dodávateľskom reťazci, o prvkoch, ktoré máte, a o tom, ktorú časť z toho chcete dlhodobo integrovať s AI,“ hovorí Tschentscher. „A ak to otvorene komunikujete, myslím, že to je presne to, čo musí robiť pracovná sila.“

Pre iné podniky s logistickými funkciami v jadre je jasné posolstvo: nečakajte na ďalšiu krízu, aby ste prehodnotili svoj dodávateľský reťazec. Začnite teraz. Myslite strategicky. Budujte kultúru, kde strategické myslenie nie je výsadou rokovacej miestnosti, ale každodenným zvykom na každej úrovni organizácie.
Pretože, ako hovorí Tschentscher: „Ak nemáte stratégiu, stanete sa súčasťou niekoho iného.“